Kontakt

O portalu | Widżet | Regulamin portalu

Doradca Dyrektora

Prowadzenie zespołu w środowisku zmiany – cz. 2

Aby przeprowadzić pracownika przez proces wdrażania każdej zmiany, należy mieć świadomość, jakie są etapy jej akceptacji oraz z jakimi emocjami wiąże się każdy z nich.

Nasz mózg ma dwa tryby działania – emocjonalny i racjonalny. Nawet jeśli nasze argumenty przekonają racjonalny umysł do zmiany, to do realnego wdrożenia nowych działań niezbędne jest przekonanie umysłu emocjonalnego. Dlatego dobrze jest rozpoznawać emocje towarzyszące kolejnym etapom adaptacji do nowej rzeczywistości i umiejętnie na nie reagować.

Reagowanie na zmiany – etap po etapie

Każda zmiana powoduje ten sam schemat adaptacji do niej. Część osób przejdzie szybko przez kolejne kroki i w kilka chwil przyjmie nową rzeczywistość. Inne mogą zatrzymać się na jakimś etapie, a nawet w szczególnie trudnych sytuacjach – mogą wrócić do etapu, który wydawało się, że mają już za sobą.

Pierwszym etapem radzenia sobie ze zmianą jest jej wyparcie. Typowe są w niej myśli mówiące, że nie można mieć pewności, co z tej zmiany wyjdzie, że może jeszcze z niej ktoś zrezygnuje. A kiedy zmiana staje się faktem – przekonywanie samego siebie, że zmiana w sumie bezpośrednio nas nie dotyczy, że wystarczy skupić się na tym, co należy do naszych obowiązków i nie dostrzegać konsekwencji zmiany, aby było dobrze. Jeśli np. dyrektor wprowadzi nowy sposób prowadzenia dokumentacji w szkole, część grona pedagogicznego będzie uparcie twierdzić, że to i tak nie wyjdzie i nie ma sensu uczyć się nowych procedur, bo po miesiącu-dwóch wróci się do starych i sprawdzonych rozwiązań.

Osoby w tej fazie unikają rozmów o zmianie, a jeśli wymaga ona od nich zmiany sposobu pracy – ignorują nowe regulacje (np. prowadzenie dokumentacji wg starego schematu). Często nie mają one świadomości doznawanych emocji, a głównymi spośród nich są obawa i strach.

Aby pracownik przeszedł przez tę fazę, musi zrozumieć nieuchronność zmiany, ale też zrozumieć jej powody. Spełnienie tych potrzeb leży po stronie przełożonego. Pracownikom na tym etapie warto udzielać jak najszerszych informacji, jakie konsekwencje może jeszcze dla nich przynieść wprowadzana zmiana, a także jakie będą kolejne kroki. Jeśli to tylko możliwe – należy być w tym informowaniu jak najbardziej rzetelnym – podawać daty, zapisy z ustaw czy rozporządzeń. Zakładanie, że nauczyciele na pewno sami się z nimi zapoznali, nie musi być zgodne z prawdą.

Pojawienie się aktywnego oporu jest dowodem, że pracownik przeszedł do kolejnej fazy (faza obrony/oporu). Będzie w niej negował sens wprowadzania zmiany, krytykował ją i osoby, które były jej inicjatorami. To także faza, w której strach przed zmianą jest najsilniejszy. Pracownicy, poza otwartą krytyką, mogą podburzać innych lub wykazywać zachowania z zakresu „włoskiego strajku”. Jeśli np. dyrektor wprowadził do funkcjonowania szkoły nowy system, od osób w tej fazie usłyszy całe mnóstwo zarzutów wobec rozwiązania, pretensji, że wybrał właśnie to, a nie inne, komunikatów, że teraz nie może oczekiwać pracy na normalnym poziomie, skoro utrudnił pracownikom życie wprowadzaniem czegoś, co będzie niepotrzebnie absorbować ich uwagę i czas itd. Typowymi emocjami, które towarzyszą pracownikom na tym etapie, są złość, irytacja, rozdrażnienie, agresja, ale też uświadomiony strach i niewiara, że poradzą sobie z nową rzeczywistością. W przypadku osób bardziej emocjonalnych – może to wiązać się z silnymi reakcjami, nawet takimi jak płacz podczas rozmowy o nowym rozwiązaniu.

W związku z intensywnością uczuć, jakie występują w tej fazie, podstawową potrzebą jest uzyskanie możliwości wyrażenia emocji i poczucie, że zostanie się przez menadżera wysłuchanym. Jeśli jest taka możliwość, warto w rozmowach z takimi osobami podkreślać, jak ważna jest ich rola w zakończeniu trwających działań sukcesem i jakie ma się wobec nich w tej sytuacji oczekiwania. Należy wskazywać pracownikom korzyści płynące ze zmian i minimalizować obawy, a także zachęcać ich, aby sami zastanowili się, co mogą teraz zyskać w nowej rzeczywistości lub stracić, jeśli jej nie przyjmą.

Czasami zdarza się, że pomimo licznych działań przełożonego, pracownik nadal nie chce stosować się do nowych procedur, wymagań czy oczekiwań. Warto mieć na uwadze, że w skrajnych sytuacjach, jeśli pracownik nie wywiązuje się ze swoich zadań zgodnie z ustaleniami, można zastosować dyscyplinowanie czy sankcje. Sięgnięcie po nie musi być jednak zawsze poprzedzone łagodniejszymi, perswazyjnymi metodami pracy z oporem.

Kolejna, trzecia faza to faza prób. To czas, kiedy strach ustępuje niepewności połączonej z ciekawością. Pojawiają się niecierpliwość i ekscytacja. Osoby zaangażowane w zmianę dochodzą do wniosku, że część ich obaw była zbędna, a efekt zmian w tym momencie jest korzystniejszy niż zakładały. Często też proponują własne rozwiązania, które mogą ułatwić ostateczne zaakceptowanie zmiany przez pozostałe osoby z zespołu.

Warto dodać jednak, że liczne próby działania w nowych realiach nie kończą się w tej fazie sukcesem. Jeśli np. w szkole dziennik został zmieniony na elektroniczny, to nauczyciele mimo że uważają go za dobre rozwiązanie, będą przez jakiś czas błędnie uzupełniać dane, korzystać z nieprawidłowych funkcji itd. Nie wynika to już jednak z oporu czy złośliwości, ale z jeszcze niewystarczającej znajomości nowego systemu. Pomyłki są jednak przestrzenią do rozwoju nowych kompetencji – stanowią niezbędny element całego procesu.

Dlatego też na tym etapie należy szczególnie mocno wspierać pracowników, doceniać ich postęp, a nie piętnować potknięcia i pomyłki, aby ich nie zniechęcić i nie cofnąć do fazy oporu. Warto też zapewnić im przestrzeń do popełniania błędów i uświadamiać, co jest priorytetowe w nowym standardzie, a na czym mogą skupić się nieco później. Dla bezpieczeństwa trzeba jednak na tym etapie zacząć od dużej kontroli poprawności pracy. Z czasem należy stosować jej coraz mniej, dając coraz większą przestrzeń do samodzielności, aby pracownik płynnie przeszedł w ostatnią fazę wdrażania zmian.

Ostatni etap to faza adaptacji. Pracownicy ponownie czują w niej satysfakcję z pracy, często też przyznają, że nie chcieliby już wrócić do poprzedniej rzeczywistości. Są dumni, że sprostali wyzwaniu i pracują efektywnie.

Celem menadżera na tym etapie jest utrzymanie tej efektywności i „zamrożenie” zmiany. Istotne jest nadal docenianie pracowników i ich motywowanie, a także regularne udzielanie informacji zwrotnej. To także moment, kiedy z pracownikami warto choć w drobny sposób uczcić wspólny sukces.

***

Zmiany, które dotyczą środowiska szkolnego, to nie tylko te, które wdrażane są ze względu na reformę. Chcąc poprawiać jakość pracy szkoły, dyrektor niejednokrotnie jest sam inicjatorem zmian w sposobie funkcjonowania placówki. Dlatego warto pamiętać o wdrażaniu każdej zmiany krok po kroku.

  1. Wypracuj zmianę – jeśli to tylko możliwe, zaangażuj w proces jej przygotowania osoby, których będzie ona dotyczyła.
  2. Zastanów się:
    • jaka jest ogólna wizja zmiany – jak ma wyglądać rzeczywistość po jej wprowadzeniu,
    • jakie są korzyści ze zmiany,
    • jaki cel ma realizować zmiana,
    • jakie obawy i obiekcje mogą mieć osoby zainteresowane (np. nauczyciele, uczniowie).
  3. Uwzględniając te elementy, przygotuj swój komunikat – plan przedstawienia zmiany (np. w formie szkicu w punktach). Ważne aby nawet, gdy zmiana wypracowywana jest zespołowo, pojawił się moment prezentacji pełnego planu wszystkim zainteresowanym.
  4. Zastanów się, z jakich osób składa się grupa, której dotyczy zmiana. Jeśli znasz je dość dobrze, spróbuj określić, w której fazie adaptacji do zmiany najprawdopodobniej się zatrzymają na dłużej. Wspieraj je w przejściu dalej i korzystaj z pomocy tych, którzy do fazy adaptacji dotrą najszybciej.
  5. Pamiętaj – gdy wszystko będzie już działać, warto choćby w drobny sposób świętować sukces!

Prowadzenie zespołu w środowisku zmiany – cz. 1

Bibliografia:

  • Peter F. Drucker: zarządzanie w czasach burzliwych, Nowoczesność 2011.
  • John P. Kotter: Jak przeprowadzić transformację firmy, Wydawnictwo One Press 2007.
  • Ewa Masłyk-Musiał: Organizacje w ruchu. Strategie zarządzania zmianami, Oficyna Ekonomiczna 2003.

Autor: Edyta Dendra – specjalista ds. HR firmy Librus, trener biznesu, autor publikacji z zakresu zarządzania zespołem.

dodaj do aktówki

Udostępnij:

Komentarze do artykułu (0) skomentuj

LogowanieZaloguj się aby dodać komentarz

pokaż keystroke

Jeśli zapomniałeś hasła, przejdź na stronę LIBRUS Synergia i skorzystaj z opcji „zapomniałem hasła".

Bądź na bieżąco!

Nie pozwól, by coś ważnego uszło Twojej uwadze. Jeśli powyższy artykuł jest dla Ciebie interesujący, dodaj podobne artykuły do powiadomień. Możesz również otrzymywać powiadomienia o nowych komentarzach do tego artykułu. Więcej informacji na temat powiadomień oraz szczegółowe ustawienia znajdziesz na podstronie Centrum Powiadomień.

powiadom mnie o podobnych artykułach powiadom mnie o nowych komentarzach

Lumen

PCG Akademia

Squla

WSiP

Uniqa

WDB

AIG

Plagiat.pl

MegaMatma

KND

DD

PCG

MEDICOVER

iq.pl

aSc

PayU

AXA

Interrisk

widok klasyczny
x

Ta strona używa cookie i innych technologii. Korzystając z niej wyrażasz zgodę na ich używanie, zgodnie z aktualnymi ustawieniami przeglądarki.