Kontakt

O portalu | Widżet | Regulamin portalu

Doradca Dyrektora

Prowadzenie zespołu w środowisku zmiany – cz. 1

Zmiany, które mają miejsce w wyniku reformy, są trudne dla wszystkich pracowników szkoły. Dyrektor stoi przed wieloma wyzwaniami, które dotąd występowały na dużo mniejszą skalę. Jednym z nich jest praca z zespołem funkcjonującym w środowisku zmiany.

Naturalnym jest, że zmiana, na którą nie ma się wpływu, budzi opór, frustracje, poczucie niepewności, może nawet strach, a w przypadku niektórych osób – złość czy agresję jako reakcję na zmiany, które postrzegane są jako negatywne. Dyrektor, który w ramach reformy obejmuje stanowisko, przez część zespołu może być postrzegany jako jej symbol, a tym samym ewentualne negatywne reakcje mogą być celowane właśnie w jego osobę.

Niemniej nie tylko reforma jest źródłem zmian w oświacie. Zmiana stała się powszechną okolicznością naszego funkcjonowania w środowisku zawodowym i prywatnym. Dlatego dobry manager musi wiedzieć, jak prowadzić w niej zespół i reagować na różne zachowania swoich podwładnych. W tym kontekście warto postrzegać reformę jako doskonałą okoliczność, aby te kompetencje przećwiczyć i podnieść.

Po pierwsze – diagnoza

Zmiana zawsze budzi lęk, a w jego konsekwencji – opór. Niektórzy w takiej sytuacji zgodnie ze swoimi naturalnymi predyspozycjami reagują ucieczką (bierna postawa, nieangażowanie się w inicjatywy kierowane do grona pedagogicznego, spóźnienia do pracy, na lekcje lub w realizacji zadań, spadek energii i chęci do działania), inni – atakiem (jawna krytyka lub wszczynanie niekonstruktywnych dyskusji, aby odrzucić kolejne propozycje działań). Już w tym miejscu dyrektor powinien traktować dane zachowanie nie jako działania przeciw sobie, ale jako informację zwrotną dotyczącą nowej sytuacji.

Pierwszym krokiem dla efektywnego działania w zmianie jest zdiagnozowanie przyczyny oporu dla każdego z pracowników. Na tym etapie warto poświęcić nieco więcej czasu na przysłuchanie się komunikatom i przyjrzenie zachowaniom, które ułatwią postawienie takiej diagnozy. Zakładanie, że przecież przyczyna oporu jest jedna i oczywista, zwykle okazuje się błędne. Zazwyczaj na poziomie większej szczegółowości każdym pracownikiem kieruje inna obawa lub cel.

Najczęstsze przeszkody w przyjęciu zmiany to:

  • obawa o to, że coś w wyniku zmiany zostanie utracone (np. pozycja w gronie pedagogicznym, stanowisko, strefa wpływów),
  • niechęć do opuszczenia swojej strefy komfortu i/lub obawa, że w wyniku zmiany trzeba będzie więcej pracować (np. gdy nauczyciel miał już wypracowane standardy pracy, scenariusze lekcji, sposób współpracy z poprzednim dyrektorem itd.),
  • poczucie, że w wyniku zmiany sytuacja pracownika jest niestabilna (np. czy za rok nadal będzie dla mnie miejsce w tym zespole – może nowy dyrektor w tym roku nie dał rady, ale za rok zastąpi mnie „swoim” człowiekiem),
  • posiadanie swoich przyzwyczajeń i nawyków (naturalne mechanizmy psychologiczne sprawiają, że ich zmiana jest dla każdego bardzo trudna i okupiona dużym wydatkiem energii),
  • przekonanie, że to, co było do tej pory, było optymalne,
  • złość/żal, że znów będzie trzeba zaczynać „od zera” i dotychczasowe wysiłki poszły na marne,
  • obawa, że zmiana przyniesie bliżej nieokreślone negatywne skutki (ogólny lęk).

Powyższa lista to tylko przykłady. Warto, aby dyrektor zastanowił się, jakie jeszcze przyczyny oporu mogły pojawić się u pracowników. Należy uwzględnić też kwestię relacji – np. zwykłą ludzką niechęć do nowego dyrektora czy nowych członków zespołu w ramach połączenia szkół.

Różni pracownicy – różne poziomy wyzwania

To, jak silny będzie opór pracowników wobec zmian, zależy od wielu czynników. Są osoby, które łatwo adoptują się w nowym środowisku i takie, od których wymaga to ogromnego wysiłku. Jeśli zespół jest dyrektorowi znany, na pewno może on określić, któremu pracownikowi należy poświecić więcej uwagi, aby przeprowadzić go przez tę sytuację, a kto sam sobie dość szybko zacznie radzić.

Poza postawą życiową istotny jest bilans potencjalnych zysków i strat. Dlatego warto zastanowić się, jakie dany silnie oporujący pracownik może mieć korzyści z trwającego procesu i rozmawiając z nim, mocno podkreślić ten aspekt. Mówienie językiem korzyści (co TY będziesz z tego miał) jest jedną z podstawowych technik sprzedażowych, ale w zarzadzaniu stanowi również jedną ze skutecznych metod pracy. Dlatego zyski warto podkreślać wielokrotnie, także mimochodem, a nie tylko np. podczas pierwszej trudnej rozmowy z pracownikiem, jeśli taka będzie miała miejsce.

Teoretycy zarządzania zmianą wskazują jeszcze na dwa aspekty – im większy zakres wpływu na to, jak wygląda zmiana oraz zaangażowanie pracownika w planowanie i wdrożenie nowości, tym mniejszy jest jego opór. W przypadku reformy nie można niestety wykorzystać tego elementu, warto jednak mieć go na uwadze przy wprowadzaniu innych zmian.

Ponadto należy zastanowić się nad uzasadnieniem zmian. Jeśli pracownicy wiedzą, po co zmiany się dokonały i co dalej będzie ich czekać, poziom niepokoju spada. Jasna komunikacja jest tu nieoceniona. Nawet jeśli dyrektor nie zgadza się z jakimiś zmianami, które zostały wprowadzone odgórnie, nie warto tego akcentować w rozmowach z pracownikami. Potencjalną korzyścią takiego działania będzie zdobycie większej sympatii osób, które też są niezadowolone. Pewnym zagrożeniem – postawienie się w jednym szeregu z pracownikami (bycie „jednym z nich” może w różnych sytuacjach mieć zarówno dobre, jak i złe konotacje w pracy menadżera). Zdecydowaną wadą takiej komunikacji jest natomiast obniżenie ogólnej motywacji – niepotrzebne wzmacnianie złych emocji i pomijanie potencjalnych pozytywów. Dyrektor jako manager powinienem zadbać, aby nauczyciele byli zmotywowani – to przekłada się na sukces uczniów i szkoły. A w dalszej perspektywie – na własny sukces zawodowy dyrektora.

Dyrektor obserwatorem

Mimo że dyrektor nie powinien narzekać na zmiany, powinien słuchać uważnie narzekań innych. I rzecz jasna – w miarę możliwości odpowiadać na krytykę w sposób budujący. Ucinanie rozmów może być narzędziem na pewnym etapie pracy z oporującym pracownikiem, jednak nie na początku współpracy w nowej rzeczywistości. To moment, kiedy złymi emocjami należy się zaopiekować i wesprzeć ich przepracowanie.

Jest jednak przestrzeń, w której należy zachować wyjątkową czujność. Szczególną uwagę, diagnozując sytuację i poziom oporu pracowników, powinien poświęcić dyrektor tym zachowaniom, które nie dotyczą bezpośrednio jego, ale mogą się ujawniać w pracy z uczniem. Pracownicy, którzy nie mają w sobie odwagi do konfrontacji z przełożonym i nie będą wprost wyrażać swoich zastrzeżeń (bierni i pasywno-agresywni), mogą wykorzystywać przestrzeń pracy z wychowankami do manifestowania swojego niezadowolenia. Dlatego w pierwszym okresie pracy z nowym zespołem warto szczególnie uważnie wsłuchiwać się we wszelkie niepokojące sygnały i uwagi ze strony uczniów czy rodziców i jeśli okażą się zgodne z prawdą, rozważyć, czy nie są one nie tyle np. wynikiem braku jakiejś kompetencji nauczyciela, a symptomem oporu przed zmianą i informacją, że takiemu nauczycielowi należy poświecić więcej uwagi i wsparcia.

Każda osoba adaptując się do zmiany, przechodzi przez cztery fazy. W zależności od tego, na jakim etapie się znajduje, inny będzie rodzaj wsparcia, jakiego powinien udzielić jej przełożony. Więcej na ten temat w kolejnym artykule.

Prowadzenie zespołu w środowisku zmiany – cz. 2

Bibliografia:

  • Peter F. Drucker: Zarządzanie w czasach burzliwych, Nowoczesność 2011.
  • John P. Kotter: Jak przeprowadzić transformację firmy, Wydawnictwo One Press 2007.
  • Ewa Masłyk-Musiał: Organizacje w ruchu. Strategie zarządzania zmianami, Oficyna Ekonomiczna 2003.

Autor: Edyta Dendra – specjalista ds. HR firmy Librus, trener biznesu, autor publikacji z zakresu zarządzania zespołem.

dodaj do aktówki

Udostępnij:

Komentarze do artykułu (0) skomentuj

LogowanieZaloguj się aby dodać komentarz

pokaż keystroke

Jeśli zapomniałeś hasła, przejdź na stronę LIBRUS Synergia i skorzystaj z opcji „zapomniałem hasła".

Bądź na bieżąco!

Nie pozwól, by coś ważnego uszło Twojej uwadze. Jeśli powyższy artykuł jest dla Ciebie interesujący, dodaj podobne artykuły do powiadomień. Możesz również otrzymywać powiadomienia o nowych komentarzach do tego artykułu. Więcej informacji na temat powiadomień oraz szczegółowe ustawienia znajdziesz na podstronie Centrum Powiadomień.

powiadom mnie o podobnych artykułach powiadom mnie o nowych komentarzach

Lumen

PCG Akademia

Squla

WSiP

Uniqa

WDB

AIG

Plagiat.pl

MegaMatma

KND

DD

PCG

MEDICOVER

iq.pl

aSc

PayU

AXA

Interrisk

widok klasyczny
x

Ta strona używa cookie i innych technologii. Korzystając z niej wyrażasz zgodę na ich używanie, zgodnie z aktualnymi ustawieniami przeglądarki.